Стадии развития команды в организации — модель Такмана

Модель Такмана — это схема, которая показывает, как со временем развиваются отношения в коллективе. Её разработал американский психолог-исследователь Брюс Такман. Согласно этой схеме, команда проходит путь от незнакомых друг другу людей до зрелого коллектива, где все работают слаженно.

Модель Брюса Такмана существует с 1965 года. Исследователь занимался педагогикой и изучал, как со временем меняются группы, где участники объединены общим делом. Он представил работу над проектом как процесс и выделил пять стадий развития команды.

У всех стадий свои особенности. Если руководитель знает о них, он может подобрать подходящий стиль управления для каждого этапа развития команды, чтобы сгладить сложности и быстрее довести коллектив до высокоэффективной четвёртой фазы.

Например, если руководитель понимает, что сотрудники находятся на этапе конфликтов, он не будет устраивать тимбилдинг с соревнованиями. Такая активность может только усугубить противостояние.

Брюс Такман выделил пять стадий развития команд. Четыре из них относятся к самому рабочему процессу, а на пятый этап коллектив переходит при роспуске. У модели есть несколько особенностей:

Каждый этап вытекает из естественного поведения человека, который попал в новую среду и понемногу к ней адаптируется.

Этап начинается, когда сотрудники знакомятся друг с другом. Это ещё не команда: на этапе формирования коллектив называют рабочей группой. Группа может выполнять задачи, но без тесного общения с коллегами. Каждый человек работает обособленно от других, а связей между сотрудниками ещё нет.

Сотрудники попадают в новые для себя условия, которые по умолчанию воспринимают как небезопасные. Поэтому ведут себя осторожно, и общение на этапе формирования выглядит так:

Конфликты случаются редко: сотрудники пока не узнали друг друга в достаточной степени, опасаются отстаивать своё мнение и ведут себя подчёркнуто нейтрально. Если недовольство на этом этапе и есть, оно скрытое, и люди его не показывают.

Средняя: люди ещё не привыкли к своим обязанностям, не сработались, но хотят произвести хорошее впечатление и очень стараются. Каждый конкретный сотрудник может работать на пике возможностей, но нехватка связей и опыта снижает общую эффективность.

Что такое развитие команды по Такману и зачем оно нужно

Стадии развития команды по Такману

Формирование (forming)

ОСОбенности

Производительность

ЗАДАЧИ

Сотрудники в формирующейся команде ещё не сплотились вокруг общей цели, и каждый работает сам за себя. Основная задача для человека в таком коллективе — прояснить для себя «правила игры», границы, роли. А ещё познакомиться с обстановкой, понять свои задачи и ответственность. Руководитель может ускорить процесс:

На третьем этапе у группы появляется цель. Она может быть разной — от развития ценностей компании до стремления поскорее закончить проект. Люди берут на себя ответственность, кооперируются и задействуют сильные стороны друг друга. Но если что-то пойдёт не так, в коллективе может сформироваться совсем не та цель, которой добивалось руководство. Например, «стремиться, чтобы команду поскорее распустили» или «делать кое-как, главное — быстро». Поэтому менеджер должен следить, чтобы у людей формировались нужные цели:

ЗАДАЧИ

Производительность

ОСОбенности

Нормирование (norming)

Средняя: сотрудники уже разобрались в работе и поняли её цель, между ними налаживаются связи, а это повышает общую эффективность коллектива. Острая фаза шторма закончилась, но всё ещё есть недопонимания, поэтому высокой продуктивности добиться пока не получается. Но она постепенно растёт. А чтобы эффективность росла быстрее, менеджер как раз должен обсуждать с командой, как ей комфортнее работать и как для этого стоит видоизменить процессы.

Сотрудники учитывают опыт, который уже накопили за предыдущие этапы, и на его основе решают, что делать дальше. Им нужно приспособиться, поэтому общение становится спокойнее и конструктивнее. Разногласия сглаживаются, возникает некий консенсус относительно рабочих задач, а разница в личных мнениях больше не влияет на работу настолько сильно. Люди начинают замечать не только слабые, но и сильные стороны друг друга, появляется коллективное уважение. Поведение сотрудников на этом этапе выглядит так:

Третья стадия развития команды по Такману — этап, на котором коллектив выходит из постоянных конфликтов и объединяется вокруг общей цели. Что это будет за цель и как именно объединится команда, зависит от того, как прошёл предыдущий этап. Группа на этапе нормирования называется потенциальной командой: уже сплотилась, но ещё не устоялась.

Пятый этап развития команды по Такману обычно называют расставанием. Но фактически есть ещё один вариант — переформирование. К пятому этапу команда переходит, когда завершает работу над проектом. Что именно произойдёт, зависит от компании.

Если группу распустили, проект закончился и сотрудники разошлись по разным направлениям. Тогда говорят о расставании и завершении рабочего цикла по Такману. Если на момент завершения проекта в команде успела сложиться здоровая атмосфера, люди могут грустить и скучать по коллегам, с которыми приходится разойтись.

Расставание или переформирование (adjourning/reforming)

Когда модель не работает

Модель Такмана — это естественный процесс развития взаимоотношений в коллективе, и грамотно созданная группа постепенно пройдёт все его этапы. Но может возникнуть ситуация, когда коллектив не развивается и на очень долгий срок остаётся на одном и том же этапе. Иногда это может длиться годами и негативно сказываться на продуктивности всей компании.

Основные этапы развития команды проходит любой коллектив. Но есть качества, которые помогают группе развиваться быстрее и работать эффективнее:

Какими качествами должна обладать команда, чтобы развиваться

Формирование. Отношения между сотрудниками остаются холодными и отстранёнными, а связи не развиваются. Эффект новизны постепенно пропадает, поэтому общая продуктивность медленно снижается. Конфликтов нет, но нет и взаимопомощи или общей цели. Такое может быть, если представители команды практически не общаются друг с другом — тогда они надолго останутся незнакомцами.

Бурление. Если команда слишком надолго останется в стадии бурления, получится так называемый токсичный коллектив. Проявления токсичности могут быть разными: постоянные сплетни, открытые конфликты или пассивно-агрессивное поведение. Возможен даже моббинг — явление травли на рабочем месте. Такое чаще происходит, если в компании принят авторитарный стиль управления с жёсткой вертикалью и к проблемам среди сотрудников не прислушиваются — всё это не даёт разрешить сложные ситуации, недовольство накапливается, и может начаться «борьба за власть».

Нормирование. По сравнению с предыдущими случаями застревание на стадии нормирования выглядит не так страшно. В команде наступает штиль, она стабильно работает и выдаёт результат. Для некоторых компаний такая обстановка подходит. Но есть и минус: застрявшая на этом этапе команда стагнирует. Она становится слишком консервативной, начинает опасаться изменений и перестаёт развиваться. Если вы собираетесь наращивать эффективность, стоит попробовать всё-таки перевести команду в стадию производительности.

Вот что происходит, если коллектив «застревает» на разных этапах.

Если группу не распустили окончательно, а сформировали на её основе новую команду с другими задачами. Запускается процесс переформирования, когда люди заново знакомятся с обстановкой и друг с другом. Этот этап можно назвать смягчённой версией стадии формирования. Возможно, команда заново пройдёт этапы, если её состав сильно изменился, но благодаря имеющимся связям процесс пойдёт быстрее.

На этом этапе коллектив наконец-то можно назвать командой. Люди окончательно привыкают друг к другу, устанавливают прочные и глубокие связи, хорошо ориентируются в процессах и внутренней обстановке. В настоящей команде сотрудники взаимосвязаны и взаимозависимы: они усиливают друг друга и вместе могут больше, чем по отдельности.

Если коллектив прошёл предыдущие стадии нормально, на этом этапе между сотрудниками возникают доверительные отношения. Работать становится комфортнее, а общение выглядит так:

Высокая и растёт со временем, но постепенно достигает предела. Сотрудники мотивированы и работают в синергии друг с другом, поэтому эффективность команды на этапе функционирования максимальная.

Функционирование (performing)

ОСОбенности

Производительность

ЗАДАЧИ

Главной задачей сотрудников становится работа на общую цель, личное и командное развитие. Коллектив может функционировать и без серьёзных внешних вмешательств. Но руководителю всё ещё бывает нужно его корректировать:

Люди сконцентрированы на том, чтобы проявить себя, отстоять свою позицию и авторитет. Работе они могут уделять меньше времени, чем раньше, или чаще отвлекаться. Здесь важно грамотное поведение руководителя, который должен осторожно направлять группу и сглаживать разногласия. Идеальный вариант — если руководитель проводит много времени с сотрудниками, общается с ними, например, во время обеда или в перерывах. Так ему проще понять, чем живёт команда и какая в ней атмосфера. Вести себя при этом нужно аккуратно:

ЗАДАЧИ

Производительность

ОСОбенности

Бурление или шторм (storming)

Низкая, порой крайне низкая. Эффективность сотрудников резко падает, когда коллектив переходит в стадию шторма. Продуктивно работать друг с другом люди ещё не умеют, много ресурсов уходит на конфликты или на попытки сконцентрироваться в нездоровой обстановке. Даже если отдельный сотрудник не участвует в спорах и концентрируется на работе, его личная эффективность всё равно может упасть: на него ведь тоже влияет хаос внутри коллектива.

На этапе шторма люди могут уходить из команды, если поймут, что не сработались, или устанут от конфликтов. Предсказать, как именно поведёт себя конкретная команда, сложно: может быть, в ней начнутся постоянные интенсивные конфликты, а может, недовольство будет умеренным, и этап пройдёт относительно гладко.

Люди становятся увереннее, начинают отстаивать свою позицию. К этому моменту они уже успевают немного поработать вместе и выяснить, что у них разные подходы к работе, привычки и мнения. Из-за этого растёт раздражение, которое больше не сдерживается из-за неуверенности, и порой перерастает в прямую агрессию. Поведение людей на этом этапе:

Второй этап начинается, когда сотрудники освоятся на новом месте и из рабочей группы станут псевдокомандой. Бурление считают самым сложным этапом формирования команды: на этой стадии начинаются конфликты, стычки и взаимное недовольство, а продуктивность резко падает.