шесть стратегий лидерства в условиях неопределенности

Если и могли быть какие-то сомнения насчет того, как важно руководителям уметь работать в условиях перемен, неопределенности и подрывных трансформаций, то в 2020 году пандемия коронавируса доказала, что это совершенно необходимые компетенции.

Руководители часто чувствуют себя застигнутыми врасплох — им кажется, что они не готовы справляться с постоянно возникающими и все более серьезными трудностями их роли.

Однако есть принципы работы в условиях неопределенности, которые помогут вам успешно (и менее стрессово) справляться с принятием решений в условиях неопределенности.

С самого детства нас учили тому, что нужно находить правильный ответ — единственно верный и окончательный. Так устроен наш мозг, что неопределенность воспринимается как риск или угроза, и потому с физиологической точки зрения вполне нормально испытывать стресс при возникновении непонятных ситуаций.

Это особенно относится к тем, кто добивается высоких результатов, ведь они строили свой карьерный путь, зная или находя «правильные» ответы. Человеку, конечно, хотелось бы уйти от любых неприятных переживаний.

Вместо того чтобы избегать этих чувств, нужно учиться принимать отсутствие комфорта как естественную составляющую процесса обучения. Если так изменить образ мыслей, станет немного легче и вы не будете по-прежнему требовать от себя знания всех ответов.

Большинство из нас считают, что трудный и сложный — это в целом одно и то же, тогда как на самом деле эти понятия относятся к разным аспектам. Например, трудно ориентироваться в налоговом законодательстве: в нем много узкоспециальных терминов и в нем непросто разобраться, но проблему можно разбить на части, проконсультироваться с экспертом (или несколькими экспертами) и в целом найти решение.

Напротив, сложные, комплексные задачи состоят из многих взаимозависимых элементов, иногда неизвестных или меняющихся во времени непредсказуемым образом. Какое-то действие или перемена в одном измерении может привести к непропорциональным и непредвиденным результатам. Комплексными проблемами, например, можно назвать внешнюю политику и изменение климата. Мнений здесь может быть сколько угодно, но однозначных решений нет. И искать решения приходится часто методом проб и ошибок, что требует воли, смирения, способности действовать, учиться и приспосабливаться.

В комплексной среде контекст непрерывно меняется. А потому стремиться к совершенству — бесполезная трата сил. Важнее идти вперед, быть готовым к ошибкам и понимать, что вы всегда сможете при необходимости изменить направление. Для тех, кто достигает высоких результатов и стремится делать все идеально, самолюбие и стремление соответствовать желаемому образу (например, быть успешным или быть «экспертом») может представлять немалую проблему на этом пути.

Чтобы освободиться от перфекционизма, определите и признайте свои страхи (например, «у меня не получится», «что обо мне подумают?» или «я могу принять неверное решение»). За этими страхами часто стоит неосознанная и непроверенная установка: «Если какое-то из этих опасений действительно оправдается, я не смогу это преодолеть».

Один из способов справиться с перфекционизмом - поговорить с человеком, которого вы цените и уважаете, о роли ошибок и неудач в карьере и в жизни. Скорее всего, вы услышите, как неудачи помогали узнать что-то новое, открывали новые возможности и вели в итоге к профессиональному росту, но никогда речь не заходила о сокрушительном конце карьеры, которого мы неосознанно боимся. Со временем, освободившись от подобных установок, вы сможете принять мысль, что нужно быть готовым к ошибкам и провалам на пути к цели.

Многие из тех, кто добивается высоких результатов, привыкли действовать. Они быстро выходят из равновесия, когда возникает задача, для которой сразу не находится очевидного решения и четкого плана действий. Не стоит поддаваться искушению немедленно снять вопрос — внутреннее стремление скорее что-то предпринять важно балансировать строгой дисциплиной в установлении сути проблемы и собственных предубеждений, и руководители обязательно должны этому учиться. К примеру, есть вопросы и задачи, которые невозможно решить, пока не будут решены другие, более фундаментальные.

Сложные задачи всегда очень хочется упростить — тогда они не будут такими пугающими. Например, если разбить их на части, будет казаться, что вы лучше контролируете ход их выполнения, но при этом есть риск недооценить их масштаб, упустить из виду важные, но менее заметные взаимосвязи и внушить себе ложное чувство уверенности. То же касается аналогий с ранее возникавшими у вас сложностями.

Прошлый опыт может пригодиться, но есть риск не учесть важные особенности той задачи, которую нужно решать сейчас.

Часто ли у вас бывает ощущение, что вы оказались один на один с бесконечными переменами и неопределенностью возникающих перед вами задач. Отчасти эта изоляция связана с внутренним неявным убеждением, что вы сами должны со всем справиться. Чем сложнее вопросы и чем больше их объем, тем больше человек пытается сосредоточиться и работать над ними самостоятельно.

Для относительно краткосрочных задач с понятными решениями это эффективная стратегия. Но если не получается очертить круг проблемы и все связанные с ней факторы — и уж тем более возможные решения, такой подход может привести к плачевным результатам. Лучше приучить себя в таких случаях целенаправленно подключать свою и не только свою сеть контактов, находить новые точки зрения на проблему и обсуждать возможные идеи.

Мы не можем знать все и всегда объективно оценивать любую возникшую ситуацию. Но можно расширять связи с коллегами и партнерами, у каждого из них свой опыт и свое видение, и это позволяет собрать значительно больше информации и точек зрения.

Многие из нас уже превосходно научились работать в условиях неопределенности, потому что этот навык уже стал жизненно необходимым. Но никогда не будет лишним остановиться, вспомнить эти принципы и успокоиться.

Часто мы не видим выхода из сложной ситуации, потому что слишком погружены в нее. Если «отдалить картинку», или, как сформулировали это в своей книге «The Practice of Adaptive Leadership» Рон Хейфец, Марти Линкси и Александр Грашоу, «перейти с танцпола на балкон», это даст более широкий обзор и системный охват проблемы, что позволит высветить непроверенные установки, которые иначе можно было бы не заметить.

С «балкона» или более высокой точки становятся видны взаимосвязи и более общие закономерности, и за счет этого иногда могут открыться непредусмотренные обстоятельства и новые решения. Более всестороннее понимание проблемы помогает адаптироваться и при необходимости менять курс. Взяв за правило всегда подниматься с танцпола на балкон, вы научитесь лучше оценивать общую картину и более адаптивно работать.